2007年年底，红塔集团玉溪卷烟厂卷包一车间组织了一期现场管理人员参加的内部管理培训班。在培训中，各级管理人员走上讲台，结合自己对车间管理的经验、理解和思考进行了交流学习，这种“三人行必有我师”、“我即是师”的授课模式，既不同于现在流行的“送出去、请进来”，也不同于纯理论的论道，而是紧密结合车间实际，选我所选，用我所用，富有现实的指导意义和操作性，同时也是管理创新的一种新形式。现摘录数则如下，以飨读者。
管理者甲：深究基础管理的“病灶”
通常认为，车间管理的大量工作就是基础管理，这是基于车间实际职能在狭义上的理解。在此先不去探讨这是否偏颇，那么什么是基础管理呢？厂部给我们的定义就是：“要让车间每个数据都要有科学来源；要让车间每项工作的中心都要有所依据或受控；要让生产流程环节上每项成本消耗都得到关注；要让车间全体人员为每天所没能完成的工作或者是没有发现工作的失误会感到焦虑。”这就是符合车间基础管理的特色定义，如果这些工作没能做好，那留下的问题就是基础管理的“病灶”。基础管理简而言之就是要针对这些“病灶”对症下药，而非盲目从医。
基础管理，知易行难。有的放矢才能达到事半功倍的效果。我们要从源头上深究出“病灶”，把一些共性的问题进行梳理，找出突破点解决之。基础管理车间管理团队一定要走在前端，而不是靠领导视察、上级检查发现问题了来推着我们去解决，那样我们将永远有补不完的漏洞。
远虑再虑远一点，近忧就忧少一点，这是基础管理的真谛。
管理者乙：执行力=发现问题、思考问题、解决问题
车间如何提高执行力，作为管理者都在不断地思考和探索，但从根源上来讲，思想影响态度，态度决定执行力。厂部对执行力的管理风格是“令则行、禁则止”，六字千钧，毫不含糊。但厂部执行力的延伸是面向各个经营实体的第一管理者，此环节一般不会出现很大的失误，而车间难就难在执行力的延伸末端要到每位普通员工，一环减弱就影响全盘，所以车间执行力就要经过一个“发现问题、思考问题、解决问题”的过程，但这个过程不是拖延、推诿、扯皮的过程，极快的响应速度和“行必果”的效果，是检验车间执行力的最好标准。
有这样一个公式：“开会＋不落实＝0；检查＋不考核＝0；培训＋不提高＝0；命令＋不执行＝0”，所以在面对几百人的一个大团队，不能寄望开个会、做做检查、培训，发号一下命令，执行力就能骤然提升，必须要发现为什么开会、检查、培训、命令不起作用的内因，再好好思考是什么导致的，最后再来解决。只要这些方面我们前进了一小步，那么车间的执行力则前进了一大步。
管理者丙：崇尚沟通的力量
一直以来，如何管理好车间都是困扰车间管理者的一个难题，它之所以难，就因为管理的本质是管人，而管人难就难在沟通上。作为车间管理团队的成员，在纵向横向沟通上，都要有一种主动沟通的内在意识，这种内在意识往往决定了我们管理者能否敏锐地把握在生产流程环节出现问题的处理能力。我们知道，其实车间的许多管理工作就是在不断的沟通中完成的，沟通产生信任，沟通是彼此建立联系的基础。没有沟通，一个团队的管理能力就难以达到知行合一的境界。
厂部提出通过建立“重流程、轻职能”的无边界管理模式，以减少乃至消除传统运行模式中存在的管理灰色地带或管理死角，这其实就是对每个经营实体的沟通能力提出更高要求，无边界管理模式靠的就是沟通这条隐形纽带，沟通顺畅了，车间活力管理就产生良性循环，无边界管理才是受控之下的无边界，否则就是失控。
管理者丁：从理解“责任”开始
“受命之日则忘其家，临军约束则忘其亲，援抱鼓之急则忘其身”，这句古言是对责任的最好诠释。一个人担负责任仅仅是一点星辉，而团队的每个成员都担负起责任那就将星空万里。
那么对于车间管理者而言，如何理解这份责任呢？那就是从你成为车间管理团队的一分子开始就必须承担的，它不是简单的挑起，更不是庸碌的无所作为。“质量、成本、速度、柔性、可靠性、适应性”这是厂部考核车间的六大绩效目标。如果连车间管理人员都不能正确理解这份责任，要实现目标谈何容易。因此，团队的每个成员都应该用“只争朝夕”的精神状态投入到工作中去，各司其职，各负其责，使责任意识根植在心中毫不动摇。否则，“问责”机制就是开启理解责任的金钥匙。
管理者戊：压力管理
车间的工作氛围对于员工来讲常起到一种“润物细无声”的作用，这种“无声”就是培养员工在工作中相互“比、拼、赶、超”的意识，这就是压力管理。在压力管理中车间管理团队只是扮演引导的角色，而不是直接的“施压者”，“施压者”应该是员工本人才对，因为员工只有有了这种压力才会永葆工作激情的动力。管理者仅仅需要的是在某个时刻让员工知道：你在今天某方面落后了。
一只狼可以把一群羊带出“狼”的生存法则，而一只羊也可以把一群狼带出“羊”的生存法则，其中的道理不言而喻。我们在日常工作中，要多一点鼓励，少一点责备；多一点信任，少一点怀疑；因为鼓励与信任是压力管理的根本，否则就如按入水中的皮球往往会产生适得其反的效果。
管理者己：雨伞哲理中的自我价值
雨伞的作用是暴日下带来一片阴凉，风雨下保住一片温暖，运用到车间管理中，却被大多数人错会了含义。我们许多的管理者都认为“伞把”是车间的核心管理团队，“伞骨”是核心团队下的基础管理者，而“伞布”则是车间的普通员工。从表象上来看，确实很有道理。但是透过现象看本质，我们应该把“伞把”看成是车间的普通员工，“伞布”才是我们的核心管理团队。因为伞之所以能够撑起到最大，我们不能忘记“伞把”上那个销钉的作用，这个销钉就是员工对车间管理团队信任与否的临界点，这也就是“水能载舟亦能覆舟”的最高境界。同时这种比喻就是要启示车间管理者要有勇于做“伞布”和“伞骨”的勇气，多为员工承担一点责任，多为员工增添一点服务的意识，多为员工挡住一点风雨烈日，毕竟车间的主体还是我们那些像工蚁一样辛勤劳动的员工。
在雨伞哲理中认识到自我价值，车间才能像雨伞一样收放自如，有风雨大家共赴艰难，有欢乐大家品茗甘甜。
管理者庚：“亮剑精神”与“亮短精神”
作为管理者，我们都希望把我们最好的一面展示在公众面前，这是源于一种管理的自信。但是在车间管理中，我们应该达成这样一个共识，对外我们要敢于“亮剑”，对内我们要勇于“亮短”，敢于对己“亮短”，方能对敌“亮剑”。车间管理，或举重若轻，或举轻若重，无论张扬还是收敛，只要有了这把双刃剑，车间管理才能达到管之游刃有余，理之操控有度。厂部在以打造“标志性工厂”为发展目标，这是敢于“亮剑”，那么车间该如何做呢？我们就是要踏踏实实地把我们的剑磨亮，这样我们亮出“标志性工厂”这把剑才能寒气逼人、才能引领风骚、才能剑指天下。
结束语：车间管理是个永恒的话题，更是一个永远追求的目标，通过每一种新的尝试都是对管理进行一种有益的探索。在“说与做”之间，我们无法排出二者先后，但我们能够缩短“说与做”的距离，那么我们的管理必将行之有效。这其中还有一些车间管理者的金玉良言无法一一纳之，但只要大家同心同德、献计献策，何愁管理无良方呢？ （周自荣）